Transformation culturelle

Une culture d’entreprise doit-elle (vraiment) être discriminante ?

Quand on lit la (très nombreuse) littérature sur le sujet de la culture d’entreprise, et notamment sur la définition des valeurs d’entreprise, le même conseil ressort, comme un refrain : si l’on veut se différencier des autres, il faut à tout prix éviter de tomber dans les valeurs « bateau » vagues, trop généralistes et trop consensuelles pour témoigner d’une véritable personnalité de l’entreprise.

Il est vrai que depuis 1999, Zappos et son socle de valeurs fortes font figure de référence en matière de culture d’entreprise. Le distributeur de chaussures en ligne – depuis racheté par Amazon – a fait des émules partout dans le monde. De l’autre côté de l’Atlantique, les Apple, Google et autres Facebook carburent à grand renfort de slogans percutants portés par leurs charismatiques patrons : « Move fast and break things », « What do you do if you weren’t afraid ? » (Facebook). En France, la start-up BlaBlaCar fait office de figure de proue en prônant une culture « fun and serious », à coup de « Done is better than perfect » ou « Never assume. Always check. » – valeurs largement inspirées de celles de Facebook d’ailleurs.

Et pourtant, sorti de ces quelques exemples détonants, peu d’entreprises parviennent à « penser différemment » (en référence au slogan d’Apple : « Think different ») : innovation, qualité, esprit d’équipe, respect… : ces « valeurs phares » viennent nourrir nombre de sets corporate. Et que dire de l’audace, qui revient continuellement dans les cultures, sorte de valeur refuge, gage d’originalité !…

Si en théorie, l’heure semble être à la différenciation – tout est bon pour se démarquer de ses concurrents dans le monde poreux et surpeuplé des marques –, en pratique, peu d’entreprises sautent le pas et la plupart des cultures d’entreprise finissent par être homogènes – voire interchangeables – à force de se réfugier derrière des valeurs consensuelles.

L’enjeu est pourtant de taille. Est-il préférable de défendre une culture « mainstream » relativement ouverte, ou différenciante mais aussi plus fermée ? Ou encore, est-on prêt à se priver de certains profils en mettant en avant une culture si forte, si marquée qu’elle en devient discriminante, excluant d’emblée certains profils qui ne correspondraient pas à ce qu’elle recherche ?

Ce bonus émotionnel qui fait la différence

La culture est un atout majeur pour l’entreprise : à la fois pour recruter et fidéliser ses collaborateurs, mais aussi pour attirer sa clientèle. Elle n’a plus pour seul objectif de régler le vivre-ensemble ; son objet aujourd’hui, c’est l’efficacité et l’« empowerment » : une culture commune et partagée peut en effet être un solide garde-fou lorsque la prise de décision doit être déléguée à un grand nombre de collaborateurs – ce qui est souvent le cas dans le contexte actuel de mondialisation, l’entreprise mondiale et agile ne peut centraliser. Mais c’est aussi l’attractivité et la fidélisation : des talents dans une perspective RH, et des clients dans une perspective commerciale et marketing.

La culture peut devenir un vrai levier de différenciation. Car ce « bonus émotionnel » crée du liant dans la structure, en développant une fidélité affective fondée sur le sentiment d’appartenance à une communauté. En proposant une expérience, fondée sur des mythes et des rituels, en valorisant des héros, la culture d’entreprise cherche à créer une « intimité » entre les collaborateurs (voire entre les salariés et les consommateurs), basée sur un engagement émotionnel et une passion commune. L’entreprise qui veut marquer son identité va donc s’adresser à ses collaborateurs comme à ses clients, c’est-a-dire à qu’elle va les considérer comme une communauté d’affinités, une « tribu » qui adhère à des croyances communes et se retrouve autour de rituels commun.

Une communauté de clones ?

Mais l’entreprise n’est pas un club. À vouloir être trop discriminante, la culture d’entreprise ne risque-t-elle pas de s’enfermer sur un cercle restreint de profils trop ressemblants, de « clones » ?

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L’Oréal l’a bien compris, elle qui a fait de gros efforts dans le domaine du multiculturalisme, de la diversité et de l’inclusion, ainsi qu’un important investissement dans la marque employeur. La posture de l’entreprise n’est plus de recruter des clones qui aiment et comprennent tous les aspects de la culture L’Oréal, mais de donner aux nouveaux collaborateurs les

cartes de leur réussite. C’est en tout cas tout l’enjeu du programme d’intégration Fit, qui s’appuie sur une application mobile pour aider les nouveaux collaborateurs à comprendre, décoder et s’approprier la culture d’entreprise.

Identitaire… mais incluante

En marquant sa différence culturelle, une entreprise évite d’être comparée par défaut, et s’assure d’être choisie par conviction – que ce soit par ses clients ou ses (futurs) salariés.

Car il est vrai qu’une culture d’entreprise ne peut pas convenir à tout le monde ; elle est naturellement sélective. Ce n’est pas refuser l’autre en tant que tel mais refuser l’autre, y compris dans son propre intérêt, dès lors qu’il apparaît ne pas être en phase individuellement avec le projet collectif. Et ce qui fait le succès (durable) d’une entreprise, ce ne sont pas tant les compétences agglomérées qu’un socle de valeurs et de comportements réellement vécus par tous. Inclure au sens sélectif du terme est dans l’ADN de ces entreprises qui font de leur culture leur bien le plus précieux.

Donc discriminante, oui, la culture d’entreprise peut et doit l’être : à condition d’être « potentiellement incluante », à l’instar des cultures Google ou Apple, qui ont largement dépassé le territoire réel de ces entreprises : on doit avoir envie et il doit être possible de les rejoindre, voire d’en adopter les codes – sans même les rejoindre réellement.

Nb : Merci à Maud et Stanislas pour leur contribution à cette note !