Communication interne

Le design thinking signe-t-il la fin des experts ?

On ne parle plus que de lui ; c’est le nouveau graal du management de l’innovation : dans l’économie de la contribution qui prévaut aujourd’hui, le « design thinking » a trouvé une place de choix. Désormais, pour répondre à un besoin, pour améliorer un service, pour concevoir un produit, on met autour de la table des compétences diverses –techniques, économiques, sociales, etc. – et on les fait « entrer en résonance » pour réfléchir autrement et faire surgir des solutions innovantes.

Le design thinking, mais aussi le Creative Solving Problem (CSP), sont des méthodes de créativité collectives utilisées aujourd’hui pour innover, ou plus largement pour rechercher des solutions à un problème rencontré. Chacune suit une démarche propre : le design thinking consiste en une double approche analytique et intuitive développée en trois étapes, empathie, idéation et prototypage. Le CSP s’articule quant à lui autour de deux « respirations » : d’abord l’inspiration (divergence), qui permet de récolter un maximum d’idées, puis l’expiration (convergence), pour filtrer et ne conserver que ce qui est bénéfique et applicable. Mais les deux méthodes s’appuient sur l’agilité, et surtout sur une dimension centrée utilisateur : le groupe doit comprendre l’environnement de l’utilisateur, aller à sa rencontre pour entrer en empathie.

De telles expériences ont pris place dans les entreprises avec l’émergence de logiques de co-construction entre les différentes parties prenantes (clients, salariés, partenaires, influenceurs…). C’est Ideo, société de consultants en design fondée à Palo Alto, Californie, qui a fait émerger cette méthode : elle fait intervenir ses designers, ingénieurs, web-architectes et autres artistes visuels aussi bien auprès de Samsung pour créer de nouveaux magasins, qu’auprès de Chicago pour mettre en place un système de vélos partagés.

Côté corporate, le design thinking n’est pas en reste. En interne, les démarches participatives fleurissent, que ce soit pour déterminer de nouvelles valeurs, définir des indicateurs clés de succès, ou encore faire d’un déménagement une opportunité plutôt qu’un changement subi. L’implication des collaborateurs est valorisée ; l’intelligence collective mise à l’honneur : la créativité et l’innovation ne sont plus l’apanage d’une seule personne.

L’expert détrôné ?

En interne, le fait d’impliquer les équipes dans la réflexion d’un côté, et de rester « employee-centric » de l’autre, c’est en fait faire réfléchir pour eux-mêmes les premiers intéressés, et donc s’assurer que l’on propose aux collaborateurs une expérience qui colle à leurs besoins, à leurs manières d’être dans l’entreprise, aux spécificités de leurs métiers. Une telle démarche a en outre l’avantage – loin des idéologies top-down d’autrefois – d’envoyer un signal fort aux équipes, puisqu’elles sont associées comme des maillons nécessaires dès qu’un enjeu les touchent directement : transformation digitale, déménagement, nouvelle organisation, etc. La logique de co-création inhérente au design thinking permettant de à la fois de « désiloter » le travail des différentes entités d’un groupe et d’engager les collaborateurs dans un projet plutôt que de leur en imposer les résultats.

Dans ce monde où les équipes sont mises à contribution pour innover, pour résoudre un problème ou pour transformer un état de fait, l’expert – que l’on appelait hier à la rescousse en de tels cas – sert-il encore à quelque chose ? Si la solution à un problème est trouvée de façon participative, si les collaborateurs peuvent être les premières sources d’innovation, l’expert, reconnu autrefois pour sa compétence pointue sur un sujet ou une pratique, a-t-il encore sa place dans de telles problématiques ?

De la nécessité d’avoir un regard extérieur aguerri

Une démarche participative n’est cependant pas autoportante. Evidemment, la connaissance qu’a le collaborateur de son environnement est un vrai plus. Et pourtant, dans cette démarche où l’étude de terrain a une importance majeure pour offrir une pleine et entière compréhension des expériences, le collaborateur n’est pas forcément le plus à même de définir les problèmes – souvent complexes dans la mesure où il existe plusieurs solutions au même problème. Évidemment aussi, l’œil « neuf et candide » du collaborateur peut être utile pour faire saillir les points de friction et innover. Mais face à de telles intuitions, comment faire le tri et être sûr qu’il s’agit bien d’une innovation ?

Si l’intelligence collective, du fait de la richesse des personnalités qui créent ensemble, est une vraie force pour imaginer l’avenir et proposer des solutions riches, il n’empêche que le regard de l’expert a lui aussi sa place dans les étapes de diagnostic et dans l’organisation et la rationalisation des solutions énoncées par le groupe. C’est avec l’aide de l’expert que la formulation du problème sera exhaustive. C’est aussi grâce à lui que les solutions générées par le groupe pourront être mises en perspective et classées selon leur potentiel d’innovation ou de résolution.

En tant que personne extérieure, l’expert apporte la hauteur de vue nécessaire pour analyser le besoin et cadrer la réflexion. En tant que « sachant », qui connaît son sujet sur le bout des doigts et qui en a étudié tous les contours, il saura dire ce qui est réellement nouveau et ce qui n’est que répétition ; ce qui a une chance de marcher ou pas en fonction de ce qui a été déjà mis en œuvre. Il pourra apporter à la réflexion collective un regard additionnel nourri de la recherche et de l’expérience.

Et même, inversement, l’expert doit être à même de conseiller d’oublier l’atelier d’idéation si selon lui ce n’est pas la meilleure façon de solutionner le problème. Il pourra alors réfléchir à impliquer différemment les équipes, par exemple en les invitant à participer plus en aval à des ateliers de test de solutions.

Le design thinking, comme le Creative Solving Problem, c’est donc, plus qu’une méthode collective, un ensemble de compétences particulières qui sont portées par l’expert du processus : à la fois coach et facilitateur, mais aussi et surtout connaisseur expérimenté dans son domaine, son rôle est indispensable au bon déroulé de la réflexion collective. Pas de design thinking harmonieux sans un professionnel qui puisse faire profiter au groupe de son expérience !