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Intelligence collective : la fin des appels d’offres ?

Co-création, design thinking, open-innovation, à l’heure où les entreprises ne jurent que par l’intelligence collective, on peut se demander si le sacro-saint appel d’offres entre annonceur et agences de communication n’est pas contraire aux principes mêmes du « co » ? D’un côté le commanditaire et son brief rédigé en solo, de l’autre l’agence et sa recommandation conçue en chambre. Et entre les deux, peu de possibilités de dialogue, des questions-réponses parfois partagées à tous dans un souci d’égalité, l’impossibilité de tester des idées, le tout sous le pilotage des Achats. Signe des temps, certains de nos clients ont troqué la compétition contre la co-création. L’occasion d’expérimenter de nouvelles formes d’interactions, sans brief préétabli, sans reco à défendre, sans match à gagner, juste un défi commun à relever. Débriefing de ces expériences « out of the brief ».

1. Sortir des rôles préétablis démultiplie les potentiels

La possibilité même de s’affranchir du schéma compétitif nous invite à explorer des zones d’échanges plus fertiles, avant même d’avoir formulé le brief. En s’appuyant sur le Design Thinking et des méthodes créatives de résolution de problème (comme le Creative Problem Solving*), le client et l’agence peuvent enrichir ensemble la définition même de la problématique, et explorer de nouvelles solutions pour la résoudre. Les rôles de chacun se ré-agencent au service du défi à résoudre.

  • Plus qu’un annonceur « juge », un détenteur actif du problème : il connaît le besoin de départ, et va pouvoir tout au long du processus apporter sa connaissance, ses données et contraintes. Non plus en chambre, mais avec un groupe hybride (agence/entreprise).
  • Plus qu’un consultant expert, un clarificateur facilitateur : en charge du processus de résolution du problème et des outils créatifs de divergence et convergence, il mobilise l’intelligence collective au service de l’objectif client.
  • Plus que deux équipes en silo, un groupe ressource hybride : c’est ce collectif réuni (membres du service communication, parties prenantes de l’entreprise/du projet, membres de l’agence) qui va affiner le problème de départ et co-imaginer des solutions inédites en s’émancipant des frontières agence-annonceur.

Endosser ces rôles hybrides, au moment même de l’expression du besoin et sans idées préconçues, permet de dépasser les limites de la pensée « hors sol » de l’appel d’offres, en démultipliant les synergies, la créativité les potentialités d’innovations.

2. Cultiver l’incertitude compte autant que cultiver ses convictions

Cette approche suppose de lâcher prise sur le modèle rassurant du brief / recommandation, et implique de s’ouvrir davantage au doute, d’oser la sérendipité (trouver quelque chose de façon inattendue). D’abord parce que le sujet n’est plus tant la solution à trouver que le problème à questionner. « Un problème bien posé est à moitié résolu », disait Einstein. Or, l’urgence et le cadre de l’appel d’offres, pousse le client à vite « verrouiller » le brief, et l’agence à vite trouver la solution. Bien sûr en challengeant le brief, mais avec la nécessité de trouver d’emblée l’idée qui fera la différence, sans pouvoir pleinement vérifier les contours du problème qui sous-tend cette différence.

Ces nouvelles zones d’échanges libres permettent d’augmenter l’approche « Conseil » classique (le consultant analyse le problème en chambre puis apporte une solution en tant qu’expert) par une approche « Design » (le designer cherche d’abord à comprendre si le problème posé est bien un vrai problème utilisateurs). Dans cette posture où le design modèle le conseil, l’agence trouve la juste ligne de crête pour accompagner son client : sans chercher à le convaincre, mais à questionner les certitudes pour les dépasser. Il ne s’agit pas de faire table rase du brief et des convictions agences, mais de les mettre volontairement en doute et à l’épreuve, pour s’assurer que les biais cognitifs de chacun ne cachent pas la complexité du problème, et traquer tout risque d’automatisme.

Pour accepter cette incertitude, l’agence doit garantir un cadre méthodologique ultra-structurant, qui permet au groupe de faire confiance au processus. Le chemin est alors aussi important que le résultat. C’est ici que les étapes structurées du CPS donnent le cadre qui permet d’en sortir.

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3. Penser adhésion et résistances dès l’amont, c’est déjà améliorer la solution (avant même de l’avoir conçue)

Après avoir approfondi la définition du problème, exploré les idées et affiné les solutions en intelligence collective, on s’attaque dans la foulée à l’implémentation, en ajoutant à la pensée stratégique et créative, une pensée plus tactique. Explorer ensemble l’acceptabilité d’une solution avant même de l’avoir conçue, renforce les chances de succès de la Direction de la communication et de son agence. Il s’agit d’examiner les conditions et circonstances qui ont un impact sur la solution puis d’identifier les sources d’assistance et de résistance. On trouve alors ensemble les moyens de les surmonter, quitte à remonter aux contours de la solution. Une philosophie d’accompagnement du changement qui permet à la Direction de la communication d’« emboarder » le point de vue de ses partenaires internes et externes dès la genèse du projet.

Au final, cette structure créative stimule la réflexion, les connexions, les assemblages intellectuels nouveaux. Avec ou sans appel d’offres, elle est à privilégier dès lors que les détenteurs du problème et l’agence sont ouverts à la possibilité même de ne pas savoir exactement ce qu’ils cherchent, pour mieux se trouver.

*Le Creative Problem Solving est une méthode créative de résolution de problème élaborée par Alex Osborn et Sid Parnes en 1953, exposé dans l’ouvrage « Applied Imagination »