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Storytelling de la transformation — Six convictions pour engager vos collaborateurs

Parmi les différents types de discours – narratif, descriptif, argumentatif, explicatif, injonctif… –, le discours narratif, souvent renommé storytelling, est certainement celui qui suscite le plus de controverses.

Les histoires, parce qu’elles donnent du sens et créent de l’émotion, parce qu’elles sont faciles à mémoriser et à partager, parce qu’elles permettent de s’identifier et de se projeter, constituent une forme particulièrement puissante de communication. Les marques l’ont compris depuis longtemps. Mais, peut-être parce que justement elles jouent sur l’émotion, certains leur reprochent, au mieux, leur dimension infantilisante et artificielle et, au pire, leur dimension manipulatoire.

Or, le storytelling est un type de discours qui s’applique dans une large mesure à la transformation des entreprises. Notamment parce que la forme du récit est souvent accueillie avec davantage de bienveillance, ou tout du moins avec moins de scepticisme a priori, qu’une argumentation purement rationnelle. Et qu’elle permet donc de lever certains freins naturels au changement.

Reste à trouver les moyens d’ancrer le récit dans le réel, de s’adresser aux collaborateurs de manière adulte et d’éviter ainsi le biais manipulatoire.

Nous avons pour cela souhaité partager avec vous six convictions, six idées pour engager de manière efficace et respectueuse les collaborateurs dans la transformation de leur entreprise.

Première conviction : Pour engager, un bon storytelling de transformation doit répondre à quatre questions simples.

Pourquoi se lancer dans la transformation ? Comment l’entreprise va-t-elle se transformer ? – Qu’ai-je à y gagner ? Comment vais-je être impacté ? C’est à ces questions que le storytelling de la transformation doit répondre. En mêlant le pourquoi et le comment. En adressant aussi bien la dimension collective que la dimension individuelle. C’est malheureusement trop rarement le cas. De nombreuses entreprises concentrent leurs discours sur le comment et sur la dimension collectiveComment l’entreprise va-t-elle se transformer ? –, alors même que les collaborateurs attendent aussi et surtout du sens et des précisions sur ce qui les concerne directement et individuellement.

Deuxième conviction : La structure narrative des contes et légendes constitue un socle pertinent pour raconter les transformations d’entreprise.

Joseph Campbell l’avait bien compris : dans son essai Le Héros aux mille et un visages (1949), le mythologue américain expliquait que les grands mythes perpétués par toutes les civilisations répondent au même schéma archétypal : des héros, appelés à participer à une quête, partent à l’aventure, passent des épreuves, font face à des obstacles, évoluent d’une situation initiale à une situation finale… et en ressortent eux-mêmes transformés. Et aujourd’hui encore, les œuvres plus contemporaines ne font pas exception : Star Wars, Matrix, Le Seigneur des Anneaux, Harry Potter, et la plupart des séries Netflix et autres, sont construits selon ce même archétype.

Cette structure est aussi particulièrement adaptée aux récits de transformations d’entreprise. C’est ce qui nous a incités à créer, à partir des schémas narratifs et actanciels de ces récits, notre propre modèle : le modèle de l’aventure.

Troisième conviction : Le processus de création de l’histoire importe (presque) autant que le résultat.

 Pour faire des collaborateurs de l’entreprise les protagonistes de l’aventure, il ne suffit pas de leur raconter une histoire : il faut leur permettre de construire eux-mêmes leur propre histoire, celle qu’ils vivent ou vont vivre au quotidien.

Le co-design (l’écriture à plusieurs mains) constitue donc, tout autant que le storytelling lui-même, un vecteur d’engagement. C’est en effet l’assurance d’écrire une histoire ancrée dans la réalité des collaborateurs, une histoire qui entre en résonance avec leurs aspirations. C’est aussi et surtout une manière de les rendre tout de suite et chacun acteurs du récit. Et donc de la transformation.

Quatrième conviction : Le storytelling de la transformation doit être vivant, conjuguer une grande histoire… et des petites histoires.

Pour s’engager, les collaborateurs ont besoin de se sentir acteurs du récit et de pouvoir y contribuer. Chaque épreuve de la grande aventure doit être racontée comme partie intégrante de l’histoire : les actions menées, les défis relevés, les succès d’équipe constituent ainsi autant d’histoires iconiques, preuves que la grande histoire est en marche… et qui gagnent en puissance si elles sont racontées par les héros eux-mêmes, qui se muent alors en hérauts, véritables messagers de la transformation.

Cinquième conviction : Le storytelling de la transformation est aussi une affaire de storytellers.

Si les collaborateurs sont invités à partager leurs aventures, l’histoire même de la transformation doit être racontée de manière homogène par des « storytellers » internes crédibles, influents. Direction générale, managers, directions de la communication et des ressources humaines, ambassadeurs : autant de porte-parole de la transformation qui doivent, pour être entendus et compris, faire preuve de cohérence et jouer un rôle distinct dans le récit de la transformation.

Sixième conviction : Le storytelling de la transformation se nourrit au fil du dialogue, de la discussion.

Le récit de la transformation n’est pas un objet inerte. Il se construit, il évolue au fil du temps, il s’adapte à l’évolution même de la stratégie de l’entreprise et de la perception des collaborateurs. Il doit donc en permanence être en prise avec le terrain et, pour cela, se nourrir d’un dialogue à grande échelle, entre toutes les parties prenantes de l’entreprise. Prise de conscience et appropriation passent par la discussion, le storytelling devenant ainsi « story-making », où chacun a la possibilité de questionner, de convaincre et de proposer.

Ces six convictions vont toutes dans le même sens. Celui d’une démarche profondément participative, au plus proche de la réalité vécue des collaborateurs. Pour, au final peut-être, ériger en creux une sorte de déontologie du storytelling de la transformation.