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Communication de changement — Et si on agissait sur les leviers de motivation et les biais cognitifs ?

Changer les comportements. Voilà une mission régulièrement assignée aux communicants internes.

Que ce soit pour renforcer la santé et la sécurité des collaborateurs de l’entreprise, adopter de nouveaux outils, ou encore pour digitaliser certains processus ou faire évoluer en profondeur la culture d’entreprise pour plus de transversalité, on leur demande en effet bien souvent de (contribuer à) faire évoluer les façons de faire et d’agir des collaborateurs.

Or, bon nombre de ces communicants s’en rendent vite compte, les recettes « traditionnelles » de la communication interne – informer, lutter contre les idées reçues, essayer de convaincre de manière plus ou moins rationnelle et argumentée, notamment en présentant le changement comme désirable, utile et peu contraignant – sont peu efficaces. Agir sur les perceptions est nécessaire mais rarement suffisant.

Et pour cause. Changer de comportement, c’est par essence renoncer à ses habitudes. Ce qui constitue une source de stress et un effort à mener sur soi-même.

Pour faire réellement bouger les comportements, la communication doit savoir agir plus en profondeur en tenant compte de la complexité des individus et, pour cela, s’intéresser aux théories et sciences comportementales. En d’autres termes, la communication ne doit plus se contenter d’agir sur les perceptions mais doit également agir sur la motivation et sur les biais cognitifs.

1. Agir sur la motivation

Si tout changement est par essence difficile à accepter, c’est avant tout parce qu’il risque d’entraîner chez ceux qui l’adoptent le sentiment de perdre en maîtrise, en compétence.

Développer la motivation intrinsèque

Or le besoin de compétence et de maîtrise est l’un des trois principaux besoins psychologiques fondamentaux, qui amènent un individu à faire les choses pour lui-même (et donc à ressentir de la motivation intrinsèque). Communiquer abondamment sur l’ergonomie du changement et sur les formations dispensées par l’entreprise pour l’accompagner peut permettre de réduire la crainte d’une perte de maîtrise.

Mais la communication peut également jouer sur d’autres leviers de la motivation intrinsèque, et combler les deux autres besoins psychologiques fondamentaux des individus : le besoin d’autonomie et le besoin d’appartenance sociale. Comment ? En permettant par exemple aux collaborateurs de se réunir, de s’exprimer collectivement et d’influencer ensemble le changement tel qu’il a été envisagé par l’entreprise.

Autre possibilité, influencer les comportements en agissant sur les différentes régulations de la motivation extrinsèque cette fois, ces régulations qui conduisent, selon la théorie de l’autodétermination, les individus à ajuster leurs comportements en fonction de facteurs extérieurs et de contraintes liées à leur environnement.

Ainsi, la communication peut être un facteur de régulation. Comment ? Voici quelques exemples :

  • trouver les moyens de récompenser les comportements vertueux par des mécanismes de reward et de gamification (régulation externe) ;
  • demander aux managers d’inciter leurs propres collaborateurs à changer de comportement (régulation introjectée) ;
  • équilibrer la communication sur les bénéfices collectifs – ce que nous avons à y gagner – et individuels – ce que j’ai à y gagner (régulation identifiée) ;
  • communiquer sur l’adéquation du nouveau comportement souhaité avec les valeurs de l’entreprise et de ses collaborateurs (régulation intégrée).

2. Agir sur les biais cognitifs

Mais agir sur la motivation ne suffit pas toujours non plus. Un « coup de pouce » supplémentaire est parfois nécessaire. C’est l’idée des nudges, qui influencent de manière positive les comportements en « profitant » de certains des biais cognitifs du cerveau.

De nombreux nudges peuvent être activés en communication. Si la liste est longue, on peut notamment ici pointer certains des plus courants :

  • le biais du messager (nous sommes influencés par qui délivre une information). Voilà qui invite à travailler la légitimité des locuteurs et/ou à mettre les users eux-mêmes en situation d’ambassadorat (et notamment les plus experts d’entre eux) ;
  • le biais des normes sociales (nous sommes influencés par ce que font les autres). Communiquer sur les « bons élèves », en montrant qu’ils sont de plus en plus nombreux et même dominants dans l’entreprise, peut s’avérer d’une redoutable efficacité ;
  • le biais de l’affect (nos émotions peuvent influencer nos comportements). Ne pas jouer uniquement sur des arguments rationnels, mais au contraire jouer sur le registre de l’émotion (la peur, la joie, la gratitude…), permet d’accélérer l’adoption du changement ;
  • le biais de l’engagement (nous avons tendance à rester fidèles à nos engagements). Pour inciter les collaborateurs à agir différemment, il peut être particulièrement utile de leur demander dans un premier temps de prendre des engagements (publics ou bilatéraux).

Reste naturellement à manier ces principes avec précaution (rien de pire qu’un incentive mal conçu ou que le déclenchement d’une émotion mal maîtrisée) et surtout avec un certain sens éthique.

Ainsi, par principe, les nudges doivent bénéficier non seulement à l’entreprise mais aussi (et surtout) à ceux auprès de qui ils sont activés.