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Engagement des collaborateurs — Pourquoi (et comment) les entreprises doivent davantage investir les communautés

Les analyses qui ont été faites de l’impact de la crise sanitaire et économique que nous traversons soulignent depuis des mois les fractures qui ont pu être observées dans les entreprises : entre ceux qui ont été mis en chômage technique et les autres, entre ceux qui ont été en mesure de télétravailler et les autres, entre ceux qui disposaient pour travailler à distance de bonnes conditions (haut débit, calme et espace, solutions de garde même partielle pour leurs enfants…) et les autres, entre ceux qui maîtrisaient les outils et les codes du numérique et les autres…

Au final, si certaines entreprises ont vu, comme le montrent les enquêtes menées, leur blason redoré en interne par leur capacité à faire face à la crise et à soutenir leurs collaborateurs, un grand nombre d’entre elles ont, dans le même temps, aujourd’hui, plus que jamais besoin de recréer du lien entre les collaborateurs, de les réunir autour d’un socle partagé et ainsi de réengager individuellement et collectivement leurs forces vives.

C’est tout l’enjeu des stratégies de communication interne autour du COMMUN, et de son triptyque raison d’être, valeurs et projet opérationnel, qui constitue le socle de l’engagement. Mais une fois ce COMMUN clairement formalisé, comment faire en sorte qu’il soit vécu concrètement dans l’entreprise, avec la tête (dimension rationnelle), le cœur (dimension émotionnelle) mais aussi avec le corps et les tripes (dimension physique).

Comment donner l’occasion à chaque collaborateur, en fonction de ses « préférences », en tant qu’employé mais aussi en tant que consommateur, professionnel ou citoyen, de se l’approprier et de s’engager ?

Les communautés internes constituent une piste très intéressante à suivre : elles font dans de nombreuses entreprises la preuve de leur capacité non seulement à réengager mais encore à rassembler autour d’un socle partagé.

Cela peut sembler de prime abord légèrement contre-intuitif. On confond parfois les notions de communauté et de communautarisme (que l’on peut définir comme « la tendance à faire prévaloir les spécificités d’une (ou des) communauté(s) au sein d’un ensemble social plus vaste »). Dans certaines entreprises où on les a laissées se développer autour d’un réseau social d’entreprise ou de l’utilisation plus spontanée de groupes WhatsApp, les communautés ont d’ailleurs eu tendance à diviser : soit parce que les communautés créées par l’entreprise reproduisent majoritairement l’organisation existante et ses silos, soit parce que les communautés spontanées créées par les collaborateurs, notamment sur des réseaux sociaux externes comme WhatsApp, se sont formées non pas selon un principe de volontariat mais en fonction d’affinités individuelles par nature excluantes.

Mais, dans certaines conditions, les communautés peuvent s’avérer un excellent outil d’engagement et de cohésion interne. Pour cela, six principes doivent être respectés :

  • Ces communautés doivent être valorisées comme des assets stratégiques de l’entreprise.
  • Elles doivent être mises au service de la raison d’être et/ou du projet opérationnel de l’entreprise. Elles doivent avoir pour but de faciliter la réalisation de la mission que s’est donnée l’entreprise et/ou de contribuer à tout ou partie de sa stratégie RSE.
  • Elles doivent être conçues en partant des collaborateurs eux-mêmes, à l’aide de personas qui intégreront les dimensions et préférences évoquées plus haut. Designer une stratégie d’engagement nécessite une approche « user centric ».
  • Pour qu’elles rassemblent plus qu’elles ne divisent, ces communautés doivent être ouvertes, recruter leurs membres sur la base du volontariat, en dehors des statuts et des fonctions.
  • Les communautés par elles-mêmes doivent par ailleurs être inclusives. Il ne s’agit pas en effet de créer des entreprises à deux vitesses, dans lesquelles on est in (en s’investissant dans les communautés) ou on est out (quand on ne s’y investit pas), mais de proposer des niveaux d’engagement différents à partir de ces communautés. Ou, pour le dire autrement, d’ouvrir régulièrement ces communautés à ceux qui n’y sont pas. Une manière de donner l’occasion à ceux qui ne souhaitent pas s’engager sur le long terme de manière structurante de le faire de manière plus ponctuelle.
  • Enfin, ces communautés doivent être agissantes : au-delà du partage d’inspirations, d’informations, de connaissances ou d’idées, et donc d’un vrai programme éditorial, elles doivent proposer à leurs participants des actions concrètes, utiles et à l’effet mesurable. Elles constitueront ainsi pour l’entreprise une opportunité :
    – d’engager en faisant vivre intellectuellement mais aussi émotionnellement et physiquement à ceux qui le souhaitent la raison d’être de l’entreprise ;
    – de faire avancer un certain nombre de projets utiles et créateurs de valeurs.

C’est à ces conditions que la création et l’animation de communautés pourront constituer une réponse forte à des enjeux internes qui le sont tout autant : engagement et cohésion dans l’entreprise, innovation, attraction des nouvelles générations… Cela nécessitera de mettre dans ces communautés un peu d’expertise et de moyens (humains et financiers) mais avant tout, on l’a dit, beaucoup d’intention.