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Communication interne — Entreprises et déconfinement : le défi de l’unité et de l’engagement

Depuis quelques jours, les études qui tentent d’établir un premier bilan de la crise du coronavirus sur les salariés (leur rapport au (télé)travail, leur état psychologique après sept semaines de confinement ou encore leur niveau de motivation…) se multiplient.

Même si les résultats ne sont pas toujours totalement cohérents, on peut tout de même en tirer quelques premières conclusions. Des conclusions indispensables pour adapter ensuite sa stratégie de communication interne.

  • Les impacts de la crise et du confinement sur les salariés, parfois difficiles à dissocier, sont réels. Selon une étude datant du mois d’avril réalisée par Opinionway pour le cabinet Empreinte Humaine, le pourcentage de personnes stressées a ainsi augmenté de 10 % durant le confinement, 44 % des salariés français se sentent en situation de détresse psychologique et 25 % des employés reconnaissent actuellement une baisse de leur motivation.
  • De vraies disparités apparaissent en fonction de l’activité (chômage partiel ou non) et des conditions d’exercice de cette activité (télétravail ou non). C’est l’un des enseignements d’une autre étude, cette fois réalisée par BVA pour le Club Média RH au mois d’avril. Si 56 % des salariés français se disent encore, dans cette étude, satisfaits de leurs conditions de travail, ce chiffre baisse de 20 % par rapport à l’avant-confinement. Cette chute est moins importante pour les télétravailleurs que pour les chômeurs partiels qui ne sont que 42 % à être satisfaits de leurs conditions de travail. Ces disparités de traitement des salariés, qui existent souvent au sein d’une même entreprise (dans l’industrie, la distribution, nombreuses sont celles qui ont ajusté leurs effectifs en fonction des besoins…), ont pu faire naître un certain ressentiment des uns vis-à-vis des autres. Certains collaborateurs ayant dû continuer à aller « au front » armés de leur masque et de leur gel hydroalcoolique ont eu du mal à accepter que d’autres dans leur entreprise, souvent cadres ou fonctions support, restent tranquillement au chaud, protégés par les murs de leur appartement ou de leur maison.
  • Les télétravailleurs eux-mêmes ne sont pas tous égaux. Même si un certain nombre de salariés arrivent à s’adapter au télétravail et mettent en avant, quand on les écoute, un gain de temps lié à la fois à l’absence de transports en commun, à une plus grande faculté à gérer leur emploi du temps, et à la capacité renforcée à concilier vie pro et vie perso, ce n’est pas le cas de tous. Certains se plaignent à l’inverse de leur difficulté à établir une barrière entre leur vie professionnelle et leur vie personnelle.
  • Au-delà des capacités individuelles à tirer parti ou non de cette situation, les conditions de télétravail des uns et des autres n’y sont pas étrangères ; elles constituent un facteur source d’inégalité. On le voit notamment au travers des résultats contrastés sur la question de l’augmentation ou de la baisse de la capacité de concentration à la maison. La situation personnelle (enfants ou non, isolement…) et les conditions matérielles (espace permettant ou non de disposer d’un bureau ou tout du moins d’une pièce pour travailler, par exemple) ont sans doute un impact dans la manière dont cette période est vécue. Qui n’a pas été choqué par ces photos de « nomades digitaux » n’hésitant pas à se montrer sur les réseaux sociaux ou en téléconférence en pleine activité professionnelle… au bord de leur piscine ou près d’une plage au coucher de soleil ?
  • La plupart des salariés en télétravail regrettent fortement l’absence de contacts avec leurs collègues. Dans l’étude BVA déjà citée plus haut dans cet article, 43 % des personnes interrogées considèrent que c’est ce qui les gêne le plus dans cette situation de confinement, avant le rythme de travail et le travail lui-même. Les réunions d’équipe en téléconférence et les réseaux sociaux internes ne remplacent pas les rencontres impromptues, les échanges spontanés à la machine à café et les collègues croisés par hasard entre deux couloirs. La communauté que constitue l’entreprise devient en effet alors moins tangible.

Reste à savoir comment la situation va évoluer dans les prochaines semaines. Après une phase de gestion de la crise dans la durée, les entreprises se préparent à sortir progressivement du confinement. Mais le retour à une vie « normale » n’est a priori pas pour demain. Au contraire, la situation s’annonce encore plus VUCA (volatile, incertaine, complexe et ambiguë). La situation est inédite, on n’en connaît ni la date de fin ni les impacts à long terme sur l’économie et la société.

Les entreprises vont quant à elles, dans ce contexte, devoir affronter dans les prochaines semaines une crise économique sans doute sans précédent depuis des décennies. Elles devront pour s’en sortir pouvoir plus que jamais compter sur l’engagement de leurs collaborateurs et sur la cohésion de leurs équipes. Il s’agira pour certaines d’entre elles tout bonnement d’une question de survie.

Encore faudra-t-il qu’elles parviennent justement à surmonter les volets humains de cette crise évoqués plus haut : montée du stress, émergence de nouvelles fractures, baisse de l’engagement. Car si la crise dure encore, de nombreux salariés risquent d’avoir du mal à accepter la situation, faire leur deuil de la vie d’avant(1) et trouver du sens à la crise.

 

1. Pour ce faire, elles devront tout d’abord accompagner la reprise du travail. Avec pour objectif de garantir autant que possible la santé et la sécurité de leurs salariés mais également de réduire le stress et les angoisses individuelles et collectives.

Cela passera naturellement par une communication claire et lisible sur les mesures prises par l’entreprise en distinguant bien celles qui doivent être respectées par tous, pour souligner l’appartenance commune, de celles, à l’inverse, plus spécifiques, qui permettent de prendre en compte les besoins de protection de chacun et de témoigner d’une attention individualisée de l’entreprise vis-à-vis de ses salariés,

Mais cela passera également par une communication empreinte d’un certain optimisme réaliste, pour reprendre les termes du docteur Philippe Rodet dans une récente tribune de Focus RH. Une posture qui s’applique autant à la manière dont l’entreprise parvient à faire face à la crise qu’à celle de se projeter dans l’après-crise. Avec un mot d’ordre : la mise en avant de la résilience individuelle et collective.

 

2. Elles devront ensuite libérer la parole et donner l’occasion à chacun de s’exprimer.

Lorsqu’elles le feront, il ne s’agira en rien de nier les émotions et les difficultés rencontrées. Mais il sera dans le même temps indispensable de mettre en lumière les solutions trouvées pour dépasser ces difficultés et de donner du sens à cette crise.

Partagés, les témoignages des collaborateurs permettront de construire des passerelles et de souligner ce qui, malgré les différences, a pu constituer des points communs entre les expériences vécues par les uns et les autres. Souligner par exemple comment ces expériences se font écho permettra ainsi de recréer du lien.

 

3. Elles devront enfin s’appuyer toujours davantage sur ce qui constitue le commun de l’entreprise (le projet opérationnel certes mais aussi et peut-être surtout la culture et la raison d’être).

Ce commun constitue tout à la fois le socle de la tribu et celui de l’engagement individuel et collectif. À l’image de Carmila, la foncière commerçante du groupe Carrefour, dont la raison d’être définie avec Angie en 2019, « simplifier la vie et améliorer le quotidien des commerçants et des clients au cœur des territoires », a pris un sens particulier depuis la mi-mars et a pu constituer davantage qu’un simple leitmotiv : un véritable ciment au cœur de la tempête.

Pour toutes les entreprises, en tout cas, cette crise devrait servir de révélateur, de crash-test géant sur leur résilience et sur la pertinence de leur commun. Elles devront très vite en tirer les premiers enseignements et débriefer les semaines passées. Cela ne pourra se faire qu’avec les forces vives de l’entreprise, ses salariés. Une condition indispensable pour réengager et réduire les fractures qui commencent à apparaître.

 

(1)     Voir à ce propos l’article de Scott Berinato dans HBR : That Discomfort You’re Feeling Is Grief.