• Posts
  • Engagement - Faire converger engagement et quotidien des collaborateurs

Engagement — Faire converger engagement et quotidien des collaborateurs

L’ANDRH définit l’engagement comme « l’ensemble des actions d’un salarié qui vont au-delà de la contribution demandée par le contrat de travail, qui renforcent le sentiment de contribuer à un projet commun, dans le respect des valeurs de l’entreprise ». On pourrait sans doute actualiser cette définition en précisant que « l’engagement est le partage du Commun – raison d’être, valeurs, projet opérationnel – qui incite à aller au-delà des attentes explicites de l’entreprise ».

En d’autres termes, plus on est « confortable » avec le Commun, plus il « parle » au plus profond de soi, plus on sera enclin à aller au-delà des attentes.

Mais pour cela, encore faut-il qu’à chaque niveau d’engagement d’un collaborateur (nous en avons défini quatre : l’attention, la compréhension, la défense et la contribution) ses différentes dimensions et identités soient mobilisées (cf. infographie). Nous appelons cela la « résonance holistique ».

La résonance holistique est une idée simple : le travail ne peut plus être une « activité à part » qui conduit les collaborateurs à penser et à agir très différemment dans l’entreprise et dans la vraie vie. Dans l’entreprise comme dans la vraie vie, ils mobilisent les dimensions spirituelle, intellectuelle, émotionnelle et physique de leur action ; dans l’entreprise comme dans la vraie vie, ils sont à la fois consommateurs, citoyens, professionnels et collaborateurs.

Pour que l’individu soit complètement dans l’entreprise, il faut donc qu’il partage en profondeur (cf. les différentes dimensions de l’engagement) ses buts et sa singularité, son Commun. Avec deux conséquences : tout le monde ne peut pas être dans n’importe quelle entreprise ; dans les secteurs où les salariés ont le choix entre plusieurs entreprises (ce qui est de plus en plus fréquent avec le développement des qualifications), le Commun est déterminant.

Pour engager, l’entreprise doit être très claire sur ce qu’elle est (au-delà des banalités génériques des marques employeurs), accepter d’être clivante et que son Commun soit toujours opposable à ses actes.

Y compris ceux qui touchent au plus profond de la vie des salariés : l’exercice quotidien de leur profession.

On se trouve en effet parfois dans une situation paradoxale où le Commun résonne moins avec la dimension professionnelle (adoption d’un outil, organisation du travail…) qu’avec les autres dimensions de la personnalité :

citoyenne (quand Danone reverse un jour de chiffre d’affaires pour soutenir la transition agricole…),

consommatrice (quand Coca-Cola fait remonter par ses salariés toutes les insatisfactions qu’ils vivent en choisissant « leur » marque…),

– ou salariée (quand le président adresse ses vœux ou les résultats…).

Tous les consultants qui interviennent dans la transformation concrète des organisations et des métiers s’accordent en effet sur la racine de leurs échecs : l’absence de sens perçu par les utilisateurs, donc l’articulation avec le Commun.

Cette résonance holistique est parfois difficile à installer. C’est notamment le cas lorsque le Commun n’est pas formalisé ou de façon si molle, si générique, qu’il n’offre aucune prise.

Pour y parvenir, la résonance doit parfois être encouragée, facilitée.

  1. En faisant du Commun… une œuvre commune. C’est selon nous le rôle principal de la communication interne : rendre les collaborateurs qui le souhaitent COPROPRIÉTAIRES DU COMMUN en leur donnant les moyens de le co-élaborer, de l’actualiser, de le partager et d’inventer ou de participer à des expériences qui l’expriment et le nourrissent.
  2. En aidant les collaborateurs et notamment les porteurs de projets de transformation à entrer en résonance avec le Commun. Non pas en leur expliquant la manière dont leur projet contribue à ce Commun, car rien ne serait plus contre-productif que d’imposer un sens (la langue de bois n’est pas loin), mais au travers d’une démarche réflexive les amenant eux-mêmes à s’interroger et à établir ce lien.
  3. En mettant le Commun au cœur de la vie de l’entreprise. Au niveau de sa gouvernance ; au niveau de son système d’évaluation de la performance ; enfin, au niveau de ses rituels. Pourquoi pas, par exemple, une revue annuelle des valeurs qui permettrait aux salariés de tous les niveaux de distinguer, dans l’exercice de leur métier et plus largement dans leur vie de salarié, les freins au Commun : vous nous dites curiosité, mais nous n’avons pas une minute pour sortir la tête du guidon ; vous nous dites innovation, mais le droit à l’erreur n’est pas reconnu…

Un chantier passionnant…