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Communication interne — IPCA, ou comment repenser la communication managériale dans le monde d’après

La communication managériale fait figure d’éternel serpent de mer de la communication interne. Telle l’Arlésienne, tout le monde en parle depuis des années mais peu d’entreprises ont vraiment réussi à s’en saisir de manière appropriée, c’est-à-dire à dépasser le classique triptyque informationnel :

  • une newsletter ;
  • un rendez-vous live deux ou trois fois par an ;
  • un ou deux kits de démultiplication.

Le sujet du management, et plus particulièrement du management de proximité, mérite pourtant et sans doute plus que jamais d’être traité par les entreprises avec sérieux et ambition.

Une crise managériale profonde à affronter

Comme le soulignait Martin Richer, fondateur et dirigeant de Management & RSE, lors d’une passionnante table ronde sur « les nouveaux modes de travail et de management » organisée cette année au Sénat, le problème n’est pas nouveau. Entreprise & Personnel publiait déjà en 2011 le résultat d’une étude sous le titre « Manager de proximité, non merci ! ». Celle-ci pointait le désengagement croissant et même le mal-être des managers de proximité. Poids grandissant du reporting, obligation de résultat entraînant une pression souvent jugée excessive, manque d’autonomie, absence de soutien du management intermédiaire, non-participation aux décisions de l’entreprise, manque de compétences et de reconnaissance : les causes de ce désamour très français pour le management sont, et depuis longtemps, aussi nombreuses que profondes.

 

L’effet de la crise : entre revalorisation et risque de désengagement des managers de proximité

Et pourtant, si l’on en croit l’avis du sociologue et penseur du management François Dupuy, les managers de proximité devraient ressortir comme les grands « gagnants » de la crise du Covid-19 au sein des entreprises.

Ceux que les Anglo-Saxons appellent les « premières lignes » (front line managers) ont en effet su, dans cette période si particulière et chaotique du premier confinement, prouver à quel point ils étaient indispensables et surtout dignes de confiance. Ils ont su tenir la barre pour assurer la continuité de l’activité, faire fi parfois des règles et des process établis, mais aussi soutenir à distance leurs collaborateurs alors qu’ils n’y étaient ni formés ni même préparés.

Mais pour continuer à compter, les entreprises vont devoir tirer les conséquences de ces derniers mois et montrer aux managers des signes de reconnaissance. Le risque si elles ne le font pas ? Les voir se désengager rapidement au moment même où elles auront besoin d’eux pour remobiliser en sortie de crise.

 

Faire bouger les lignes au service des managers de proximité

Les dirigeants seront les premiers concernés. Ils devront certainement repenser leur organisation pour accorder à leurs managers plus d’autonomie, au détriment peut-être des managers intermédiaires (certains ont d’ailleurs déjà commencé à le faire).

Les RH devront témoigner leur soutien aux managers de proximité. Formation, évaluation des compétences, parcours… les sujets sont sur la table et ne manquent pas, là aussi.

Mais la communication interne devra prendre sa part. Et autant le dire tout de suite, le classique triptyque informationnel évoqué en début d’article (newsletter + RDV live annuel + kit de communication) risque de s’avérer, plus que jamais, assez vain. Il ne correspond ni à ce à quoi les entreprises ressemblent aujourd’hui, ni à l’évolution de la posture managériale prônée par leurs propres DRH, ni même surtout aux attentes profondes des principaux concernés.

 

La communication managériale va devoir changer de logiciel

Les entreprises devront abandonner l’idée même du cascading, emblème d’une vision purement hiérarchique et donc quelque peu éculée du monde du travail. Témoigner d’une plus grande attention à l’égard de ceux qui tiennent la barque et soutiennent les équipes au plus près du terrain et ne plus les considérer comme un média. Adopter une démarche de communication à la fois plus profonde (c’est-à-dire abandonnant le paradigme de l’information pour lui préférer celui de l’appropriation et du passage à l’action) et plus horizontale (en privilégiant les échanges entre managers à l’émission de contenus). Mettre leurs managers en position de facilitateurs plutôt que de messagers.

 

IPCA pour inspiration, partage, contribution et animation

C’est pour répondre à cet impératif que nous proposons IPCA, une typologie d’actions et un cadre de réflexion facile à mémoriser, pour aider les entreprises à repenser leur communication managériale.

  • I de inspiration : des contenus de type microlearning, des rencontres on et off line, avec des experts du management mais aussi avec d’autres entreprises, permettant aux managers de s’ouvrir à l’innovation managériale et de se saisir de nouvelles pratiques.
  • P de partage : la création de communautés ou de clubs de managers leur donnant la possibilité d’échanger sur leurs difficultés opérationnelles, de s’entre-aider et de partager les solutions trouvées par les uns et les autres aux problèmes auxquels ils sont confrontés au quotidien.
  • C de contribution : la participation des managers, aux côtés des dirigeants, à l’élaboration ou à l’actualisation de la stratégie, des politiques opérationnelles (sécurité, RH…) et des référentiels managériaux de l’entreprise dans une logique de design.
  • A de animation : la mise en place de temps dédiés entre chaque manager et son équipe durant lesquels les managers de proximité seront invités non plus à faire passer de l’information mais, en suivant un déroulé prédéfini, à faire réfléchir leurs collaborateurs sur l’entreprise et leur commun.

Avec IPCA, nous avons la conviction que nous pouvons faire bouger les lignes, renouveler aux côtés de nos clients, enfin, une discipline qui en a tant besoin.