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Rapport Rocher — Quels défis de communication pour les entreprises ?

Deux ans après l’adoption de la loi PACTE, le rapport Rocher dresse un bilan en demi-teinte des mesures réellement prises par les entreprises. Il propose 14 recommandations pour les engager davantage vers l’avenir. Marie Allibert, Virgile Foucault et Elsa Perez du planning stratégique d’Angie les ont analysées et traduites en défi de communication. 

Les entreprises ne peuvent ni ne veulent plus être cantonnées à un rôle de pur acteur économique ni à un discours sur leurs enjeux business. Elles se voient et sont perçues par leurs parties-prenantes comme des vecteurs de changements et de solutions pour répondre aux défis du monde : environnement, égalité, santé… La loi PACTE, en 2019, a acté de cette évolution et a donné un cadre aux entreprises engagées pour des combats de société : la raison d’être et l’entreprise à mission.

Bris Rocher, patron du groupe cosmétique du même nom, a adressé le 19 octobre au Ministre Bruno Lemaire un rapport dressant un premier bilan de la loi et ouvrant des pistes pour aller plus loin.

À l’été 2021, on dénombre 206 sociétés à mission, dont 70% d’entreprises de moins de 50 salarié.e.s. Un chiffre qui aurait certainement pu être plus élevé si la crise du COVID n’était pas passée par là. Outre le contexte sanitaire, le rapport Rocher identifie un certain nombre de facteurs expliquant la faible imprégnation de ces nouveaux modèles de gouvernance : risques juridiques, sentiment de washing (et risque réputationnel associé), fiscalité peu avantageuse, manque d’ambition du dispositif (et donc manque de crédibilité).

Pour que la loi PACTE soit le terreau d’un engagement massif, concret et sincère des entreprises, le rapport propose 14 recommandations, autour de 3 objectifs : faciliter l’appropriation du dispositif par le plus grand nombre (essaimer), accroître son attractivité en limitant le purpose washing (crédibiliser), renforcer le fonds de pérennité et promouvoir le dispositif au niveau européen (se projeter).

Des défis qui font également échos aux enjeux que rencontrent les Directions de la Communication au moment de prendre la parole sur la raison d’être de leur entreprise.

 

Elsa Perez, directrice du Planning stratégique – Communication de responsabilité

“Ecrire sa raison d’être, ce n’est pas être responsable de tout mais choisir où l’on peut apporter sa pierre à l’édifice pour développer sa propre singularité, là où les valeurs et les savoir-faire peuvent être les plus utiles à la collectivité.”

Par ces mots, le rapport Rocher incite les entreprises à passer d’une dynamique de réduction de leurs externalités négatives à une logique d’impact positif sur des combats spécifiques et identitaires. Choisir ses combats et les nourrir est à la fois un défi stratégique et un défi de communication. Stratégique car il implique d’avoir une vision claire des voies de développement de l’entreprise, de là où elle souhaite emmener ses parties prenantes. De communication car si l’entreprise veut engager son écosystème derrière elle et ne pas être taxée de “purpose washing” elle doit fournir les preuves et les indicateurs qui démontrent son impact. Les rapports intégrés ou RSE – qui font le travail de consolidation des preuves autour de la raison d’être – s’avèrent ainsi plus que jamais nécessaires. D’autant plus s’ils redonnent au Conseil d’Administration sa place de garant de la vision à long terme et engagent les actionnaires.

 

Marie Allibert, Planner senior – Communication interne et d’engagement 

“L’élaboration d’une raison d’être et l’adoption de la qualité de société à mission créent une dynamique d’adhésion et d’engagement des salariés actuels et futurs.”

La raison d’être, et encore plus le statut de société à mission, sont engageants juridiquement et peuvent constituer le fondement d’une action en responsabilité à l’encontre d’une société ou de ses dirigeant.e.s.

Pourtant, l’opinion interne des entreprises reste sceptique quant à la sincérité, la légitimité et l’efficacité de la raison d’être. Ainsi, les salarié.e.s sont près de 70% à considérer que la raison d’être est d’abord « une opération de communication », et 46% des dirigeant.e.s estiment que les changements statutaires induits sont “surtout de l’affichage” et ne garantissent pas que l’entreprise s’engage vraiment.

Il y a donc un enjeu majeur pour les entreprises à communiquer en interne, auprès de leurs collaborateurs et collaboratrices, pour leur montrer que les dispositifs prévus par la loi PACTE peuvent combler leurs attentes de sens et d’engagement. Communiquer à l’interne sur la raison d’être, cela peut être :

  • Consulter les salarié.e.s, les impliquer dans le processus de définition de la raison d’être, pour qu’elle soit ancrée dans la réalité de l’entreprise (ce qui n’empêche pas par ailleurs qu’elle ait une dimension inspirante, transformative).
  • Engager les salarié.e.s pour faire vivre la raison d’être, c’est-à-dire que les actions et comportements au sein de l’entreprise soient en adéquation avec elle.
  • Faire grandir la raison d’être, décupler son impact en la mettant en cohérence avec les autres éléments du discours de l’entreprise : la raison d’être est une brique du récit d’entreprise, au même titre que les valeurs, la culture ou la marque-employeur. Les salarié.e.s doivent percevoir l’alignement entre tous ces éléments constitutifs du récit de l’entreprise.

 

Virgile Foucault, Planner senior – Communication d’influence

“Il n’y a pas de raison d’être sans preuve de sa raison d’être”

En faisant le parallèle entre les 55 entreprises du SBF120 qui ont formalisé une raison d’être, et celles, beaucoup moins nombreuses, qui l’ont inscrite dans leurs statuts, le rapport Rocher soulève un risque, celui du purpose washing. À l’heure de la défiance généralisée, les entreprises n’ont d’autres choix que d’apporter des preuves : Do It, Say It, Show It, Prove It. Quelques pistes pour y arriver :

1/ Faire sortir les preuves de la communication experte

Pour espérer émerger auprès des relais d’influences, le déclaratif ne suffit plus, il faut des preuves concrètes, palpables et saillantes. À la manière du groupe L’Oréal qui a lancé en 2019 la plateforme “Inside Our Products”, une plateforme destinée à répondre à toutes les questions des parties prenantes relatives aux produits des marques du groupe et à leurs ingrédients.

2/ Embarquer ses collaborateurs et ses leaders

Porte-parole naturels de l’entreprise et de sa vision, vos leaders ont un rôle capital à jouer dans le partage des valeurs et de la raison d’être de l’entreprise, par des chiffres, des actions, des échanges, leur leadership intellectuel compte. Vos collaborateurs aussi, ils sont en première ligne pour partager la réalité terrain de l’impact de la raison d’être sur l’activité de l’entreprise.

3/ Adopter la bonne posture

La vérité se voit, et en pleine crise de confiance rien n’est pire que de vouloir absolument s’acheter une bonne conduite en définissant sa raison d’être sans penser les implications concrètes pour l’entreprise ou vérifier l’alignement réel de sa raison d’être avec ses pratiques. Parfois, il vaut mieux adopter une approche modeste mais sincère pour émerger, à la manière de la marque de prêt-à-porter Noah qui reconnaît : « We are not a sustainable brand »

4/ Oser porter des combats

À chercher à plaire absolument à tous on finit par laisser indifférent tout le monde. C’est ce qu’a parfaitement compris Nike, qui, fidèle à sa raison d’être consistant à apporter de l’inspiration aux athlètes du monde, a choisi de mettre à l’honneur dans ses publicités le quarterback américain Colin Kaepernick, premier à avoir mis un genou à terre lors de l’hymne national en soutien au mouvement Black Lives Matter. Une décision critiquée dans certains pays, mais au final un chiffre d’affaires en hausse de 10% durant la même période.