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Le nudge — Un nouveau levier d’engagement ?

Un marquage au sol pour inciter à ne pas emprunter les escalators en Corée du Sud, une mouche dans des toilettes au service de la propreté à Amsterdam et un courrier envoyé aux contribuables pour les remercier de leur civisme aux Etats-Unis… Toutes ces pratiques ont un point commun : elles s’inspirent du nudge.

Le nudge, qui signifie en anglais « coup de pouce », a été démocratisé par Richard Thaler, économiste à l’université de Chicago, et par Cass R. Sunstein, professeur à l’université de droit Harvard. Il peut être défini comme « une méthode douce pour inspirer les bonnes décisions — et les bons comportements » et s’appuie sur un constat simple : l’être humain, pour prendre une décision et agir, n’utilise pas toujours un système de pensée rationnel et réflexif mais bien souvent un système intuitif et automatique. Dès lors, de nombreux biais cognitifs l’influencent, et pas toujours dans le bon sens ou, en tout cas, pas toujours pour de bonnes raisons. En comprenant ces biais, on peut en « jouer » et orienter de manière non coercitive les individus (c’est-à-dire en leur laissant in fine la capacité de choisir et de ne pas se laisser orienter).

L’étude des biais cognitifs et la théorie du nudge ouvrent de nombreuses perspectives à tous ceux qui veulent mobiliser autour de problématiques de transformation. Prenons un premier exemple. Il a été prouvé que notre peur de perdre ce que nous avons acquis est bien plus forte que notre désir de gagner davantage. Cette aversion à la perte constitue un réel facteur d’inertie et limite la prise d’initiative, la mobilité. Si l’on en croit la théorie du nudge, mieux vaut donc insister sur ce que les collaborateurs pourraient perdre s’ils ne participaient pas à la transformation de leur entreprise plutôt que sur ce qu’ils pourraient gagner en plus en le faisant (ou au moins équilibrer les deux dimensions).De nombreuses autres applications peuvent être trouvées. En voilà deux :

  • Pour inciter les collaborateurs à se mobiliser pour un événement, les inscrire par défaut à cet événement en leur laissant la possibilité de se désinscrire permettra de déjouer le biais de statu quo.
  • Pour pousser les collaborateurs à participer à une démarche collaborative (workshop, plateforme d’idéation…), valoriser les premiers contributeurs pour jouer sur l’influence sociale s’avérera souvent très efficace.

Très malin, diront certains. Manipulateur et dangereux, diront d’autres (j’imagine déjà la teneur possible de certains commentaires). En effet, comme toute méthode d’influence qui ne s’appuie pas uniquement sur des éléments rationnels pour convaincre (c’est aussi le cas de la communication d’une manière plus globale, qui peut s’apparenter bien souvent à un « creative nudge »), on peut s’inquiéter de l’usage qui pourrait en être fait.

Plusieurs garde-fous doivent être préservés à partir du moment où les entreprises choisissent ainsi d’explorer la voie du nudge. Ils s’inscrivent à la fois dans l’un des fondements du nudge (laisser in fine le libre choix) et, surtout, dans sa philosophie initiale : inspirer les bonnes décisions — et les bons comportements – pour le bien des individus au moins autant que pour le bien de l’entreprise.

Cela tombe bien, j’ai du mal à croire qu’en 2016 le bien de l’entreprise à long terme puisse se faire au détriment de celui de ses collaborateurs (le capital humain étant considéré bien heureusement de plus en plus comme un capital à préserver, voire à développer, au même titre que le capital financier). C’est toute l’idée de l’engagement et de la transformation durable que nous défendons.