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Purpose — 8 conseils pour (bien) définir puis formuler sa raison d’être

Pour qui veut s’intéresser au purpose et se forger une opinion sur le sujet, il existe désormais un corpus théorique particulièrement riche. Pas une semaine, pas un jour sans qu’un nouvel article ne revienne sur le sujet. Néanmoins, ces articles et débats d’experts traitent dans leur grande majorité du quoi et surtout du pourquoi du purpose. En revanche, les ressources sur les modalités de définition du purpose, pour une entreprise qui aurait décidé de passer le pas, sont largement moins nombreuses. Et pourtant, c’est souvent là que cela se corse. Les questions à se poser (et les pièges associés) sont nombreuses. Nous vous proposons donc huit idées pour réussir la définition de son purpose, huit conseils issus de nos expériences en la matière.

1. Soyez clair sur vos intentions

Difficile d’imaginer bâtir une démarche constructive, participative et solide sans appréhension partagée de ce que recouvre le purpose. Être bien aligné sur sa définition et la manière de le situer par rapport aux notions de vision, de mission ou de valeurs d’entreprise est indispensable.

Tout comme l’est la clarification des intentions.

Nous avons mentionné en introduction que la littérature regorgeait de réflexions sur les enjeux possibles du purpose. Ils sont nombreux et variés : enjeux stratégiques et transformationnels, certes, mais aussi communicationnels, marketing, RH – dans une perspective d’attraction et de rétention des talents –, ou même liés à des questions de gouvernance. Positionner le projet en fonction de ces enjeux, clarifier ce que l’on en attend permet de ne pas se tromper sur la démarche.

2. Le process compte (presque) autant que le résultat

Pour définir son purpose, il n’existe pas et il n’existera certainement jamais de méthode unique. On peut malgré tout constater que deux visions s’opposent potentiellement aujourd’hui, correspondant à des perceptions différentes des enjeux et certainement aussi de l’entreprise elle-même. La première consiste à impliquer dès l’amont un grand nombre de collaborateurs et à faire travailler ensuite l’équipe dirigeante sur la base du matériau recueilli. La seconde consiste à l’inverse à faire travailler au départ un nombre plus limité de contributeurs, issus le plus souvent de l’équipe dirigeante, à partir d’un corpus d’insights plus ou moins réduit… avant d’ouvrir éventuellement la démarche lors des phases de mise en musique (la formulation) et de mise en mouvement de l’entreprise (l’action). Le choix de ce process n’est pas neutre. La manière dont les différentes parties prenantes y auront contribué garantira sa pertinence au regard de la réalité du « terrain » et déterminera la profondeur de son impact. Codesigner dès le départ son purpose permet selon nous, sans aucun doute, d’obtenir un impact et un engagement ultérieurs plus importants.

Et si le process compte (presque) autant que le résultat, pourquoi ne pas envisager de donner à voir le process lui-même ? C’est ce qu’a fait Orange, récemment, en proposant aux collaborateurs de contribuer… sur Twitter !

3. Prenez votre temps

On nous demande souvent le temps qui sera nécessaire pour définir son purpose. Voilà une question à laquelle il est impossible de répondre de manière univoque. Tout dépend des intentions et de la méthode. Toutefois, nous avons là encore des convictions profondes : en la matière, se précipiter paraît une hérésie. Le temps joue en faveur du purpose. Si l’on en croit, par exemple, les défenseurs de la théorie du U, qui a inspiré le travail sur le purpose de Radiall, que nous avons la chance d’accompagner, une phase d’émergence (ou de presencing) est indispensable. Elle permet d’assimiler les insights récoltés et de les laisser littéralement infuser pour en percevoir et en dégager la substance essentielle. Elle permet aussi aux dirigeants de cheminer et de considérer les implications possibles des différentes options qui ne manqueront pas d’apparaître.

4. Définissez vos rêves et vos croyances

Si l’on définit le purpose comme la raison pour laquelle l’entreprise existe, comme l’impact économique et social qu’elle souhaite avoir sur la société, tant par ses activités que par sa politique RSE, alors il révèle en réalité une vision du monde, une vision des croyances profondes des dirigeants et des collaborateurs de l’entreprise sur les enjeux majeurs à adresser et leur priorisation, sur la place de l’entreprise dans la société. Partager un purpose, c’est d’abord partager ses rêves et ses croyances.

5. Pensez à vous ouvrir à d’autres regards

Certaines entreprises ont pris conscience de l’importance d’associer les collaborateurs (plus ou moins en amont) à la démarche, mais rares sont celles qui l’ouvrent à d’autres contributeurs. Dans une perspective d’entreprise étendue, où l’entreprise ne peut se passer d’engager ses collaborateurs mais également ses free-lances, partenaires et start-up, actionnaires, associer ces derniers à la démarche peut s’avérer particulièrement précieux.

Intégrer le point de vue des clients paraît également central. Cela permet de ne jamais oublier la dimension stratégique, presque « business », du purpose et d’éviter un focus RSE trop important. Comment voient-ils l’impact possible de l’entreprise ? Quelle est pour eux sa légitimité ? Comment contribue-t-elle, notamment dans une perspective B2B, à leur propre purpose ?

Enfin, puisque l’on parle de raison d’être, pourquoi ne pas se tourner, quand cela est possible, et comme nous l’avons fait là encore pour Radiall, vers ceux qui ont été à l’origine du projet, qui l’ont, au fil des années, créé et développé ?

6. Le fond avant la forme

L’importance de l’expression du purpose (trouver les bons mots qui clarifient le propos et inspirent, dans une formule courte et impactante) n’est bien entendu pas à négliger. Cependant, cette phase d’expression de la raison d’être doit être bien isolée, séparée de la phase de réflexion structurante sur le fond, sur le contenu de la raison d’être. Dans les choix déterminants qui doivent être faits, vouloir mettre de jolis mots trop tôt derrière les idées qui émergent risque de pousser inexorablement à privilégier la forme. Toujours au détriment du fond. 

7. N’ayez pas peur de cliver

Le purpose a vocation à devenir, au même titre que les valeurs et le projet opérationnel, un élément socle, un langage commun partagé par l’ensemble de l’entreprise. Ce langage commun doit être certes inclusif mais également fort et spécifique. Pour constituer une sorte de totem autour duquel tous auront envie de se retrouver. Pour s’avérer une source d’inspiration transformative à laquelle chacun pourra puiser au moment de prendre une décision au nom de l’entreprise. Pour s’imposer peut-être même comme un filtre pour les candidats (Est-ce que nous partageons les mêmes croyances ? Est-ce que le candidat peut faire sien le purpose de l’entreprise ?). 

8. Soyez précis mais ne vous enfermez pas (ou vice versa)

Si le purpose doit être suffisamment spécifique pour inspirer des décisions fortes et constituer un socle susceptible de rassembler autour d’un projet commun, il ne doit pas pour autant enfermer l’entreprise dans son métier et dans son modèle actuel mais au contraire lui ouvrir de nouvelles portes et l’encourager à se transformer.

Pour s’en assurer, nous conseillons de prévoir dans le process des exercices de « crash test ». Parmi les critères d’évaluation de la raison d’être formulée, la pérennité et la capacité de drive stratégique à long terme, testées au travers d’exercices de projection, figureront en bonne place.

N’hésitez pas à nous faire part de vos commentaires, de vos retours d’expérience et de vos propres conseils sur ce sujet.

Rencontrez Stanislas Haquet, directeur associé Angie Engage