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Culture d’entreprise — Mettre la puissance des rites et rituels au service de la transformation culturelle

C’est désormais un fait établi, une conviction partagée par le plus grand nombre : la force de la culture d’une entreprise est l’un des facteurs clés de son succès, un « asset » fort à entretenir voire à renforcer. Dans un monde de plus en plus complexe et rapide, où les règles et les procédures montrent très souvent leurs limites, une culture forte et efficiente permet notamment d’orienter les décisions et les actions, d’affronter les changements et les difficultés rencontrées ou encore de faciliter la sélection et l’intégration de nouvelles recrues.

La culture d’une entreprise ne peut bien entendu se réduire à des valeurs affichées sur les murs de l’entreprise.

Elle se caractérise par un ensemble de comportements qui se révèlent à la fois dans ce que les collaborateurs disent de l’entreprise et, surtout, dans la manière dont ils se comportent, dont ils agissent au quotidien. Dans leurs travaux, qui font encore souvent référence en matière de culture d’entreprise trente ans plus tard (Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life, 1982), Terrence Deal et Allan Kennedy expliquaient que la culture d’entreprise reposait sur un ensemble interdépendant de différents éléments. Parmi ces éléments, à côté notamment de l’histoire ou de la manière dont les héros de l’entreprise sont figurés et valorisés, les rites et rituels (habitudes et moments partagés par les collaborateurs à un rythme régulier) jouent selon eux – et cela se confirme aujourd’hui – un rôle prépondérant (voir par ailleurs).

Il existe dans toute organisation, et donc dans toute entreprise, un certain nombre de rites et de rituels impulsés par le management ou les collaborateurs eux-mêmes. Rites ou rituels de politesse ou de célébration, d’intégration ou d’initiation, de passage ou de partage, d’évaluation ou de valorisation : leur fonction manifeste varie. La plupart d’entre eux contribuent au fonctionnement de l’organisation (ils ordonnent, ils structurent la communauté et la vie d’une entreprise).

L’importance réelle des rites et rituels réside souvent davantage encore dans leur fonction latente et dans les valeurs qui y sont révélées ou promues.

Prenons ainsi les traditionnelles réunions d’équipe, rituel managérial par excellence. Pour une même fonction manifeste (faire le point tous les mois sur l’activité d’une équipe), des fonctions latentes et des valeurs très différentes peuvent être exprimées : la culture client, la qualité et/ou les produits, l’orientation résultats, la camaraderie, l’écoute, l’audace… Et cela en fonction d’un grand nombre de paramètres : le lieu où se tient la réunion et la manière dont chaque participant est installé (autour d’une table de bureau, dans la cafétéria, dans un lieu tiers…), la scénarisation de la réunion, la teneur des sujets qui y sont abordés, la manière dont ils sont abordés.

Dès lors, on imagine très bien la puissance potentielle des rites et rituels pour façonner et faire évoluer une culture d’entreprise. Une puissance d’autant plus grande que ceux-ci touchent à un grand nombre de leviers d’engagement potentiels à la fois (le purpose et la culture, l’augmentation de soi, la reconnaissance, le lien entre performance individuelle et performance collective, la relation avec le manager…), qu’ils sont fondés sur la participation active du plus grand nombre et, enfin, qu’ils permettent de vivre de manière concrète l’entreprise et ses comportements.

C’est le pari fait par Capgemini avec ses Business Rituals, dont nous avons eu la chance d’accompagner le déploiement. Au départ, un constat : la difficulté à « aligner » les 200 000 collaborateurs répartis dans 40 pays sur des comportements clés (pour simplifier : l’orientation client, la discipline et la collaboration). Au final, un certain nombre de rituels orientés business, aux noms plus ou moins évocateurs (Pit Stop, Power Launch, Cap 360), déployés partout dans le monde avec succès. Des moments collectifs et symboliques, fortement scénarisés, qui constituent de véritables innovations managériales permettant, au-delà des livrables attendus, d’ancrer physiquement les comportements cibles dans le quotidien des collaborateurs (voir à ce sujet les très bons papiers de Pierre Hessler sur sa page LinkedIn https://www.linkedin.com/in/pierre-hessler-14958914/detail/recent-activity/posts/).

Mais faire évoluer les rites et rituels d’une entreprise ne peut se faire à la légère, même si une logique de test and learn peut être envisagée.

En effet :

  • supprimer ou faire évoluer certains rituels peut dérouter certains collaborateurs, notamment si on a mal évalué leur fonction latente ;
  • créer de nouveaux rituels peut tomber à plat s’ils n’ont au final pas d’utilité (fonction manifeste), s’ils créent un décalage culturel trop violent entre la culture actuelle et la culture souhaitée (fonction latente), ou si ceux qui sont chargés de les animer, les managers le plus souvent, ne se les sont pas appropriés et se sentent mal à l’aise pour les animer.

La question mérite une vraie démarche structurée.

Depuis l’analyse des rites et rituels de l’entreprise – leurs fonctions manifestes et latentes, ce qu’ils révèlent de la culture et des comportements de l’entreprise… – jusqu’à leur test et leur implémentation, en passant par le design de nouveaux rituels en co-création avec les principaux intéressés, différentes étapes doivent être respectées pour faire des rituels de véritables moteurs de changement culturel.

Vous êtes intéressés ? Vous souhaitez en savoir plus sur notre offre de design de rituels ? N’hésitez pas à nous appeler pour que nous vous présentions en détail notre démarche.