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Le rapport annuel — nouveau flagship de l’engagement des entreprises

C’est presque enfoncer une porte ouverte que de dire cela aujourd’hui : le rapport annuel de 2020 n’a plus grand chose à voir avec son lointain parent des années 2000. D’un document de performance financière, factuel et limité au reporting de l’année, il est devenu le flagship de l’engagement de l’entreprise et de sa contribution. En somme, il se fait le reflet de la manière dont les entreprises conçoivent aujourd’hui leur rapport au monde : comme des entités dont le rôle dépasse celui de « simples » acteurs économiques ; co-influencées par leurs parties prenantes ; relais des grands combats sociétaux, environnementaux et technologiques de notre siècle.

Pour preuve de cette mutation, la part croissante des rapports intégrés dans les dispositifs de reporting annuel. Ce document, qui présente de manière globale la création de valeur de l’entreprise, était encore anecdotique voilà cinq ans. Depuis 2017, le nombre de rapports intégrés a crû de 33 % au sein des entreprises du CAC 40 et de 185 % parmi celles qui appartiennent uniquement au SBF 120. Pour le dire autrement : près de la moitié des entreprises cotées dans les deux principaux indices français ont choisi de valoriser autant leur création de valeur extra-financière que leur création de valeur financière.

Cinq axes de prises de parole qui dessinent une nouvelle entreprise

Ce changement de paradigme se traduit à travers cinq grands axes de prises de parole, qui structurent la quasi-totalité des rapports annuels, qu’ils aient pris ou non l’appellation de « rapport intégré ».

1/ La contribution de l’entreprise au bien commun. Elle est la clé de lecture d’une grande majorité de rapports. Très naturellement, les entreprises qui se sont dotées d’une raison d’être ont ainsi fait de leur rapport annuel LE support permettant de suivre, mesurer, prouver la manière dont ce « purpose » guide et tire les stratégies de l’entreprise. À l’image de Veolia, qui présente (littéralement) sa raison d’être comme le fil rouge de l’ensemble de ses actions.

2/ Le décryptage de l’environnement. Plus qu’un exercice d’analyse des « megatrends » qui font évoluer le secteur de l’entreprise, les rapports cherchent à identifier pour celle-ci des territoires d’opportunités, des combats à la croisée de son activité commerciale, des attentes de ses parties prenantes et des grands enjeux sociétaux, environnementaux, technologiques qui font bouger le monde. « L’allègement » pour Solvay, qui crée des matériaux permettant de réduire le poids et la consommation d’énergie des avions.

3/ L’illustration de la stratégie. À la croisée d’objectifs business et d’engagements responsables, les stratégies des entreprises peuvent apparaître parfois comme des exercices d’équilibriste. Les rapports annuels s’appuient sur l’expérience du terrain, les grands faits de l’année pour réconcilier concrètement ces deux dimensions, montrer qu’économie et climat peuvent parfois avancer main dans la main. Quand l’hydrogène, business stratégique d’Air Liquide, contribue à la transition énergétique, par exemple.

4/ La valeur créée pour les parties prenantes. Pièce maîtresse du rapport intégré, les parties prenantes sont à la fois celles qui rendent palpables les enjeux de l’entreprise, les bénéficiaires de ses contributions et les partenaires qui l’aident à réaliser son projet. De plus en plus, c’est ce dernier rôle qui prend le pas, montrant la relation étroite que les sociétés nouent avec elles, leur besoin d’être influencées par elles autant que de les influencer pour pouvoir avancer. Chez Carrefour et Casino, associations, producteurs, start-up sont ainsi la condition sine qua non du changement de modèle de la grande distribution.

5/ La mesure de l’impact. Gage de la transparence de l’entreprise, la mesure de ses impacts (et non plus seulement de son empreinte) doit permettre de rendre concrète toute cette utilité déclarée. Pour « situer » cet impact, les entreprises sont de plus en plus nombreuses à se référer à des référentiels collectifs. À commencer par les objectifs de développement durable (ODD), qui leur permettent de raccorder leur contribution à un projet commun (au moins) et de se fixer des objectifs de progrès (au mieux).

Tous ces axes dessinent le portrait d’une nouvelle entreprise plus engagée, plus connectée au monde qui l’entoure, plus consciente de sa responsabilité envers le commun. Une entreprise qui est passée au deuxième échelon de la maturité « responsable », celui où l’on n’agit plus seulement par souci d’améliorer son image, mais où l’on est animé pas un réel sentiment de nécessité. Peu importe, finalement, de savoir si cette évolution résulte d’une prise de conscience ou de la pression croissante de la réglementation et des investisseurs… tant que les résultats sont là.